Waarom nieuwe leiders geen baas spelen

Onze wereld verandert razendsnel, is ongelooflijk complex en de concurrentie groeit elke dag. De tijd van de schijnbaar alleswetende en alleskunnende CEO is voorbij. Ook in de eventsector heeft het 'nieuwe normaal' zijn gevolgen. Kevin gaat in gesprek met auteur Luc Ardies.

19-07-2021|Kevin Van der Straeten
Reageer op deze tv aflevering

Heb je al een account op eventplanner.be? Meld je aan
Heb je nog geen account? Schrijf je comment hieronder:

Ook beschikbaar als podcast:

Ook via podcast:

Listen on Google PodcastsListen on Apple PodcastsListen on Shopify

Transcript

Dag Luc, welkom in de studio.


Dag Kevin.

Blij dat ik er mag bij zijn. Opnieuw.


Ja, opnieuw. Want het is niet de eerste keer dat je bij ons in de studio bent.

Jij bent aan een soort marathon bezig met ontzettend leuke boekjes die je uitgeeft.

Ik mag boekjes zeggen, hé? Ze zijn ook effectief niet zo gigantisch groot. Maar altijd wel heel interessante topics. En heel leuke titels. En dit keer is de titel: Waarom nieuwe leiders geen bazen zijn.

Vertel eens: waar komt dit boek vandaan? Waarom dit boek?


Wel, het is eigenlijk: Waarom nieuwe leiders geen baas spelen. En ik maak de nuance, Kevin, omdat baas spelen, ja, dat heeft een bepaalde connotatie. Van de oude manier van leiding geven. En als er één ding is wat we dan, intussen, tijdens Corona, hebben geleerd, en het thuiswerken, dat is dat...

Dat is ook de opdracht, denk ik, voor de leider, straks, in het nieuwe normaal. Dat je dus, als men thuiswerkt, niet veel kan controleren en moet je wel vertrouwen geven. Dus, eigenlijk, zonder erbij stil te staan op voorhand, is het het boekje dat, misschien, tijdens Corona en vooral na Corona ook nog, brandend actueel is.


Ja, want hoe zie jij persoonlijk die tijd na Corona? Tot hiertoe...

We hebben nu, het afgelopen jaar, echt allemaal wel geleerd om thuis te werken. Wat ervoor, ja, niet echt vanzelfsprekend was. We zien dat dat eigenlijk ook werkt. Gaat het blijven?


Ja, ik denk het wel. Ik denk dat je dat ook overal leest en verneemt van bedrijven. Dat ze zeggen: kijk, in het nieuwe normaal zal het ergens, wat zij dan noemen, een gulden middenweg zijn.  Tussen het model dat we voor Corona kenden rond thuiswerk - zo één dagje maximum - tot het model dat, waarschijnlijk, nu zal komen. Dat men toch meerdere dagen, eigenlijk, medewerkers thuis laat werken. En ik denk, in dat opzicht, dat, wat Corona betreft, tenminste wat dit aspect dan aangaat, dat dat een geschenk uit de hemel is. Onze leidinggevenden gaan nu verplicht moeten zijn, om vertrouwen te geven. En ervan uit te gaan, als de mensen knus thuiswerken, dat de job even goed en misschien wel beter wordt gedaan. Dan wanneer ze allemaal netjes op bureau zitten, onder de leiding en de controle van de baas.


Ja, want de reden waarom ik dit topic interessant vond, is: in de evenementensector zijn er natuurlijk ook bedrijven. Die gaan ook allemaal, op één of andere manier, hiermee om moeten gaan. Op het moment dat er een evenement is, ga je natuurlijk samen moeten komen. Maar heel die voorbereidingsfase kan je ook remote gaan doen. Maar daar komt - en dat leer ik dan uit jouw boek toch - een heel nieuwe manier van leiderschap aan te pas.


Ja, dat klopt. Om met een anekdote te beginnen: zoveel jaren geleden, in het directiecomité bij ons, werd er al, nu spreek ik over tien jaar geleden, voor de eerste keer over het concept van thuiswerken gepraat en gediscussieerd. En na vele, lange vergaderingen waren we eruit. Dus dat er één dag kon worden thuisgewerkt. Dat was heel revolutionair in die tijd. En ik herinner me dat de HR-Directeur dan de heroïsche vraag stelde, van: ja maar, hoe gaan we dat dan in ons arbeidsreglement stipuleren? Terwijl ik zoiets had van: ja, oké, thuiswerken, je ziet ze niet. Dus je gaat die op vertrouwen moeten baseren, die werkrelatie. Dus hoe je nu iets wat op vertrouwen is gebaseerd, in een arbeidsreglement gaan gieten? Dus dat leek mij ergens wel een anachronisme. En dat toont een stukje aan hoe veel werkgevers daar toch nog, deze eigenste dag, tegenover staan. Dus, iets wat men niet ziet, gaat men per definitie een stuk wantrouwen.


En dat vat eigenlijk heel het zakboekje. Hier, voilá. Iets waar je amper twintig minuten tijd voor nodig hebt om het te lezen, ga ik nu ineens samenvatten.


Dat vat perfect de stelling van Blanchard goed samen. Dat is: het is niet wat gebeurt als de baas erbij is maar het is wat er gebeurt als je er niet bij bent, dat belangrijk is. En dat is het uitgangspunt, eigenlijk, van heel het zakboekje en het idee dat erachter zit. Ja, een organisatie moet gebaseerd zijn op wederzijds vertrouwen. En als dat er niet is, dan kom je geen stap vooruit. Spijts alle mogelijk professionele, hoogstaande ingrepen qua management. Als er geen wederzijds vertrouwen is.


Ja, over dat vertrouwen gesproken. Wat ik ook opmerkelijk vond, wat je schreef, is dat het beslissing nemen, de beslissingsprocessen, ook dichter bij de klant gaan gebeuren. En dat die alwetende ceo eigenlijk ook iets van het verleden is. En dat ook daar een stuk vertrouwen naar de werknemers in de frontlinie gaat.


Ja, dat klopt. De 21ste eeuw staat synoniem voor digitalisering. Artificiële intelligentie. Maar dus ook voor een groei van de concurrentie. We zitten nu eenmaal in een zeer competitieve markt.

Waar je er dus eigenlijk in moet slagen, als organisatie, als bedrijf, om heel de structuur te gaan kantelen. Zodanig dat diegenen die het dichtst bij de klant staan, en dat zijn dan meestal de medewerkers, werkelijk ook de beslissingsbevoegdheid en de verantwoordelijkheid krijgen.

Diegene die daar boven staat, de CO, die niet in dezelfde mate in contact komt met klanten als medewerkers, gaat moeten bereid zijn om een stuk van zijn leidinggeven te gaan delegeren. En dat af te staan en te delen met medewerkers. Dat lijkt mij vrij evident maar vrij cruciaal in de 21ste eeuw en alles waar we voor staan.


Ja, om er even dieper op in te gaan. Je geeft in je boek aan dat nieuwe leiders vijf kerneigenschappen hebben. Daar zou ik graag met jou eens door willen gaan.

Ik zal de eerste noemen: nieuwe leiders creëren structuur en veiligheid.


Ja, ik zou zeggen safety first.

Safety first, waarom? Omdat uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken is gebleken dat als mensen zich niet veilig voelen in hun werkomgeving, de rest van de capaciteiten en de competenties, die je van zo iemand verwacht, er nooit gaan uitkomen.

Ik heb trouwens vandaag, ik dacht dat het in de Standaard was, een heel interessant artikel gelezen. Over een onderzoek bij de mutualiteiten, waaruit blijkt dat meer dan de helft van het ziekteverzuim van medewerkers...

Mede de oorzaak is het feit dat er een slechte werksfeer is. Dus organisaties waar wordt geroddeld, waar mensen eerder omwille van de promotiekansen bepaalde dingen doen of laten, dan omwille van het feit dat ze geloven in een gezamenlijke toekomst van een organisatie. Dat maakt uiteindelijk het succes van een bedrijf en een organisatie. Dus je moet echt heel veel aandacht hebben, als leidinggevende, dat er een goede werksfeer is. Waar, zoals ik het altijd uitdruk, mensen elkaar appreciëren voor de goede eigenschappen. En elkaar aanvaarden voor de slechte eigenschappen. Want die hebben we allemaal. En als je dat, eigenlijk, als leidinggevende kunt inspireren in een groep, dan sta je al heel ver.

 

Op nummer twee: inspireren van medewerkers om zichzelf kwalitatieve doelstellingen op te leggen.


Eigenlijk komt het erop neer dat men dus moet voorzichtig zijn met wat in de vorige eeuw ook zijn ingang heeft gevonden. Dat is het opleggen van kwantitatieve KPIs. Dus de kritische prestatie-indicatoren, waar men zegt: kijk, op het einde van het jaar moeten we die omzet of die winst gaan halen. Heel veel bonussystemen zijn daar ook op gestoeld. Terwijl dat eigenlijk gevaarlijk is. Omdat je dus, als je kwantitatieve KPIs gaat vooropstellen en mensen daarop afrekenen, dan dreig je op bepaalde momenten de echte bestaansreden van een organisatie te verliezen.

Ik ga een heel praktisch voorbeeld geven. Dus, wij hebben met onze supermarktorganisatie, twee experten die voedingswinkels, supermarkten begeleiden rond hygiëne. Nu, bij de aanwerving hadden wij met de organisatie vooropgesteld: kijk, je moet tweehonderd winkels, zaakvoerders kunnen begeleiden op een jaar. En dat was puur ingegeven vanuit een financiële berekening, zeg maar. Nu, wat is er tijdens Corona gebeurd? Die mensen hebben nooit die tweehonderd, vorig jaar, kunnen halen. Puur omwille van het feit: overal waar ze kwamen, werden ze bevraagd omwille van de Corona-richtlijnen. En wat moeten we nu doen? En het is weer veranderd. En kan je voor ons nog eens even samenvatten wat we wel en niet mogen? Op dat moment hebben wij snel genoeg ingezien dat de bestaansreden van onze organisatie en de dienstverlening rond voedselveiligheid, dat de waarom-vraag zou moeten worden beantwoord met kmo's begeleiden, zodat zij voor hun klanten een veilige omgeving kunnen creëren.

Corona heeft een aantal zaken met zich mee gebracht. Die we op voorhand nooit hadden kunnen inschatten, toen we die tweehonderd winkelbezoeken hadden vooropgesteld. Op zo'n momenten moet je kunnen afstappen van die harde KPIs. En moet je kunnen teruggaan naar de waarom van uw dienstverlening, van uw organisatie. En dat was in ons geval voedselveiligheid en veiligheid, meer in het algemeen, garanderen. Hygiëne in supermarkten. Met het gevolg dat wij, in het midden van de rit, onze koers volledig hebben moeten veranderen.

Dat bedoel ik met kwalitatieve doelstellingen. Je moet altijd een waarom-vraag stellen. Waarom doen we de dingen die we doen en waarvoor doen we het?


Maar wat ik aan dit punt ook nog wel opmerkelijk vond, is dat je schrijft: de medewerkers inspireren om zichzelf die doelstellingen op te leggen.

Want dat is nog een nuanceverschil, hé? Vroeger ging de manager de doelstellingen bepalen. Maar als ik jou goed begrijp, verschuift ook die verantwoordelijkheid, een stuk, naar de medewerker.


Ja, dat is een heel duidelijke noodzaak, die gekoppeld is aan het feit dat ik daarnet zei.

Dus, we zitten met een omwenteling, eigenlijk een vierde industriële revolutie. Digitalisering. Artificiële intelligentie. Medewerkers die het dichtst bij de klant staan, die echt meer beslissingsbevoegdheid moeten krijgen. Dus echte co-leiders worden. En als je dan van bovenaf, heel verticaal, doelstellingen gaat opleggen aan medewerkers, zonder dat je weet of zij er zelf achter staan, dan mag jij, bij wijze van spreken, als leidinggevende, op uw hoofd gaan staan. Als er iets fout loopt. Maar dan kom je er niet. Dus de truc, om het zo te zeggen, bestaat erin om medewerkers uit te nodigen om zichzelf doelstellingen op te leggen. En dan kan je, tussendoor, samen met hen, op bepaalde momenten gaan evalueren hoe men gevorderd is. Zodat je toch, eigenlijk, ook impact houdt. Maar het moet van onderuit komen. Als de mensen er zelf niet in geloven, sta je nergens.


Ja, op nummer drie: de nieuwe leider...


Is dat een top...

We zijn aan een top vijf bezig, Kevin.


Ja maar ik maak het even duidelijk, omdat het wel belangrijk is dat het echt vijf interessante punten zijn. Want op nummer drie zeg je: de nieuwe leiders spreken mensen aan op hun unieke talenten. Sluit dat ook een stukje aan bij dat eerste punt, waar je al zei van: ja, we gaan naar elkaars sterktes kijken?


Ja. Klopt volledig.

In dat hoofdstukje beschrijf ik ook dat de klassieke evaluatiegesprekken hun tijd hebben gehad.

En waarom zeg ik dat? Wel, omdat ook wetenschappelijk bewezen is, dat u, ik en iedereen die professioneel bezig is, van zichzelf vindt dat hij tot de top 5 beste presteerders van zijn job behoort. Dat is bewezen. We denken allemaal dat we tot de beste behoren.

Dus u kan zich voorstellen, als er zo'n evaluatiegesprek plaatsvindt, en u moet, als leidinggevende, mij, als medewerker, gaan overtuigen dat bepaalde dingen voor verbetering vatbaar zijn. Dan is dat een heel moeilijke discussie om te beginnen. Want ik zal dat, in 80% van de gevallen, gewoon niet aanvaarden. Ben ik het er helemaal niet mee eens.

En dus, dat is een eerste punt waarom een evaluatiegesprek eigenlijk een contraproductief effect heeft. Want in het ergste geval, zal zelfs  het vertrouwen tussen u, als leidinggevende, en ik, als medewerker, serieus worden geschonden. U gaat dingen vertellen over mij waar ik het totaal niet mee eens ben. Dus dat is een eerste punt.

Een tweede punt bij een evaluatiegesprek is dat...

Mensen, medewerkers, komen dus met de verwachting naar een evaluatiegesprek, dat in het slechtste geval, ze een C4 krijgen. Om het nu even op flessen te trekken. En in het beste geval, dat er een loonopslag aan vast hangt. Met het gevolg dat die medewerker, eigenlijk, nooit openhartig gaat vertellen over de stand van zaken. En dat is precies, als leidinggevende, wat we willen weten. Dat is hoe het er echt aan toe gaat. Dus in die context is een evaluatiegesprek volledig contraproductief.

Wat wij in de plaats van een evaluatiegesprek vooropstellen is dat men op geregelde momenten...

Ik noem het een evolutiegesprek. Maar dat je dus een cyclus organiseert van gesprekken met medewerkers. Waar je ze in eerste instantie uitnodigt om te zeggen: voilà, wat zijn uw sterke kanten? Wat vind je leuk? Zoals ik in mijn vorig boekje ook heb uiteengezet. Dat je hen concreet laat vertellen over succesvolle ervaringen die ze in het verleden, professioneel, hebben gehad. En dat je dus, op die basis, begint na te gaan: oké, waar staan we in de toekomst voor? En hoe gaan we dat aanpakken? En dan creëer je iets waar je dus nadien periodiek kunt op terugkomen om de stand van zaken te meten. Maar je gaat, zoals je terecht inleidde, vooral op de sterke eigenschappen. Dat is de positieve psychologie die erachter zit. We zetten in op de sterke eigenschappen. Omdat de mensen op die manier meer vertrouwen krijgen. En automatisch gaan groeien.


Nu, ik snap de psychologie achter die positieve motivering. Maar op een gegeven moment doet iemand iets wat echt niet hoort. Dat moet je toch ook nog kunnen zeggen.


Ja, dat klopt. Maar dan moet je niet wachten tot het evaluatiegesprek. Als er ongevallen gebeuren, moet je eigenlijk veel vlugger op de bal spelen. En dat moet je even lostrekken van zo'n evaluatie- of evolutiegesprek. Dus dan moet je dat moment direct kunnen aangeven van: oei, ik heb dat gezien. Ik denk niet dat dat een goede manier van handelen is. En dan moet je direct in gesprek gaan. Maar je moet dat lostrekken van een evaluatiegesprek.

De meeste evaluatiegesprekken beginnen met een oplijsting van wat een medewerker allemaal goed doet. Maar dan zie je zo al de donderwolk hangen. Dan zie je die "maar" komen. En dan komen de slechte eigenschappen. En ik kan u verzekeren: in de psychologie van de medewerker, op dat moment, zal alles wat je hebt verteld dat hij goed heeft gedaan, smelten als sneeuw voor de zon. Als je nadien gaat vertellen waar er verbeterpuntjes zijn.

 

Ja, tuurlijk. Tuurlijk.

Om verder te gaan met onze top vijf, zoals je net zo mooi aangaf. We zitten op vier. Het stimuleren van medewerkers om zichzelf leiding te geven.


Dat is de coachende leider. Dus heel het model, eigenlijk, en heel het zakboekje...


Nu, ik heb zelf het water niet uitgevonden, hé. Dus, zoals altijd, is het principe van mijn zakboekjes, dat ik een wetenschappelijk idee ga lenen. Deze keer was het wat dichter bij huis. Professor Mieke Audenaert, van de universiteit van Gent. Die heeft dus die eigenschappen op een rij gezet. En mijn verdienste is dat ik ze probeer uit te leggen in een boekje dat op twintig minuten is uitgelezen. Dus vooral interessant voor kmo's. Maar dit eventjes terzijde.


Inderdaad, een coachende leider is iemand die erin slaagt om van medewerkers co-leiders te maken. Om ze te laten groeien. Je pakt hen aan op hun sterke eigenschappen. Je geeft hen vertrouwen. En je begeleidt hen mee. Zodat ze meer verantwoordelijkheden willen en durven aanpakken. Zelf ook beslissingen gaan nemen. En niet om de haverklap, als er zich een probleem aandient, een klacht van een klant of wat het ook mag zijn, in uw bureau staan. In dit stukje heb ik ook beschreven...


Ik weet niet of je de boutade kent van de aapjes?


In managementliteratuur spreekt men dikwijls over het feit dat je moet vermijden dat de aapjes van uw collega's op uw schouders springen. En dat aapje staat dan voor een probleem. En meestal is het zo dat die aapjes springen naar de laagste in rang. Of diegene die heet laatst de organisatie heeft... Die krijgt al die aapjes. Die klussen die andere mensen niet willen doen, moeilijke klanten en ga zo maar verder.

Maar soms durven die aapjes ook naar boven springen. En dat zijn dus medewerkers die naar uw bureau komen en zeggen: kijk, chef, ik heb hier een probleem. En dat aapje springt op uw schouders. En het laatste wat je mag doen, als leidinggevende, is al die aapjes van die medewerkers op uw schouder nemen. Want je zit met heel de kooi op het einde van de rit. En je kan niet meer bezig zijn met hetgeen waar je zelf voor bent aangeworven en waar je verantwoordelijk voor bent.


Dus, die aapjes, dat is allemaal goed en wel. Maar medewerkers, en dat is een beetje dat coachen...

Je moet hen leren, eigenlijk, dat ze voor elk probleem dat zich aandient zelf proberen een oplossing te zoeken. En in het andere geval, als ze toch naar u willen komen, om even af te checken dat ze zelf minstens suggesties hebben.


En ze op die manier terug in de richting te zetten om het dan verder zelf op te pakken.

De laatste in de top vijf is: mensen bewust maken van een hogere zingeving.


Ja, eigenlijk is dat, Kevin, de mayonaise of de saus over de vier eerdere eigenschappen. En dat is brandend actueel. Authentiek leiderschap. Die hogere zingeving.


Denk aan de vele schandalen. De bankencrisis die we hebben gehad. Een aantal politieke schandalen. Mensen zijn eigenlijk, voor een groot stuk, hun vertrouwen kwijt in gevestigde waarden. Instanties die er vroeger altijd stonden, waar nu, blijkbaar, in de 21ste eeuw, toch wel wat vragen rond rijzen.


Dus de nood aan organisaties die het korte termijn gewin, de beurswaarde van de aandelen en de kwartaalstaten van een beursgenoteerd bedrijf, even durven opzij te zetten en aandeelhouders proberen te sensibiliseren over het lange termijn perspectief en de hamvraag: waarom bestaan wij, als organisatie?

 

Ik vind dat een heel belangrijke. Die hogere zingeving, die maakt dat je, om te beginnen, zelf, als leidinggevende, gelooft in wat je doet.

Ikzelf, ik werk meer dan dertig jaar voor eenzelfde organisatie. Een ondernemersorganisatie. En dat is omdat ik heilig geloof in mensen die op eigen risico en met eigen centjes investeren in een onderneming. Met de kans dat ze de centjes kwijt zijn. Daar staat onze economie op. Die staat of valt met dat soort bedrijven. En niet met buitenlandse multinationals. E-commercegiganten. Die waarschijnlijk niet zullen inzitten met een baan meer of minder in ons land. Dat zijn die mensen. Ik geloof daar heilig in. En als je daar zelf, als leidinggevende, in gelooft, en je kan dat uitstralen en medewerkers in dat verhaal meenemen, dan kan ik u garanderen: dan creëer je een organisatie en een groep. Waar iedereen doet wat hij doet. Niet om de centen. En niet om de zoveelste promotie te maken of de sterren en de strepen. Maar waar de organisatie voor staat.

En als je dat kunt realiseren in een bedrijf, dat je dus de visie van medewerkers kunt koppelen aan de visie van een organisatie, dan gaan ze voor de organisatie door het vuur.


Ja, absoluut. Luc, mensen die meer willen weten, die kopen natuurlijk jouw boek. We zetten de link nog eens onder de video.

Ik wil jou ontzettend bedanken om, alweer, een mooi verhaal hier te komen neerzetten.


Dat is heel graag gedaan.


En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.

Advertenties