50 lessen voor ondernemers

Jürgen Ingels schreef het boek '50 lessen voor ondernemers'. Kevin gaat in gesprek met de auteur en vraagt hem welke lessen de eventsector uit zijn boek kan leren.

16-11-2020 -  by Kevin Van der Straeten

Reageer op deze tv aflevering

Heb je al een account op eventplanner.be? Meld je aan
Heb je nog geen account? Schrijf je comment hieronder:

Transcript

Dag Jürgen.


Hallo.


Jij hebt een boek geschreven: 50 lessen voor ondernemers. Hoe ben je er eigenlijk bij gekomen om dat boek te gaan schrijven?


Ja, een paar redenen. Ik heb relatief veel managementboeken gelezen. En ik vind dat altijd wel interessant. Maar ik vind heel veel van die managementboeken toch redelijk theoretisch. Je leest dat dan en op het moment dat je zegt: oké, ik heb het nu verstaan. Hoe moet ik het nu gaan implementeren in de praktijk? Het is toch altijd op dat moment dat net het boek juist stopt. Dus ik wilde eigenlijk een beetje een praktisch boek schrijven, om te zeggen: oké, je hebt een boek over ondernemerschap maar hoe werkt dat in realiteit? Wat kan je daaruit leren? Dat was eigenlijk één reden.

En een tweede reden is: ik heb twee kinderen. Mijn zoon is nu zeventien. Mijn dochter vijftien. En ze moeten in het leven doen wat ze graag doen. Maar als ze ooit naar mij komen en zeggen: pa, ik wil ondernemer worden. Dan zeg ik: ja, dat mag. Maar lees dan maar eerst eens het boekje van je pa.


Ja, absoluut.

Absoluut. Maar misschien interessant voor vandaag...

Want ja, als mensen al die vijftig lessen willen leren, dan moeten ze natuurlijk jouw boek kopen. Maar misschien is het interessant voor vandaag er toch eens een paar eruit te nemen. Om eens te kijken wat voor tips jij dan precies geeft.


Ja, er zitten natuurlijk heel veel dingen in het boek maar er zitten ook een aantal filosofische benaderingen in. Van: hoe werk ik? Ik ben iemand die zelf een bedrijf heeft opgericht. Die mijn bedrijf heeft verkocht. Die dan nu in private equity zit. Die heel veel dingen tegelijk doet. En mensen vragen mij dikwijls ook van: ja, hoe doe jij dat? Al die dingen tegelijk. En al die ballen in de lucht houden.

En één van de hoofdstukken, bijvoorbeeld, in het boek gaat over het parallelle werken. In die zin dat heel veel mensen, eigenlijk, in hun leven, ik noem dat dan: serieel werken. Waarbij ze in een bepaalde sector werken. Ze starten hun carrière in die sector en ze blijven in die sector. Ze gaan wel vooruit. Ze krijgen wel promotie. Maar ze blijven in dezelfde sector werken. Ik heb altijd parallel gewerkt. Van toen ik afstudeerde. Met parallel werken bedoel ik eigenlijk dat ik verschillende dingen in verschillende sectoren doe. Op hetzelfde moment. Natuurlijk: als ik bezig ben met iets, ben ik gefocust. Maar ik doe wel...

In mijn vrije tijd werk ik in een andere sector. Help ik een vriend met HR, met finance, met legal enzovoort. En door het feit dat je parallel werkt, heb je eigenlijk...

Als je dan start in uw carrière, parallel werkend, heb je na drie-vier jaar veel meer ervaring. Dan iemand anders die dat niet doet. En mensen kijken dan naar u en zeggen: amai, dat is een hele slimme. Maar eigenlijk ben je niet slimmer. Je hebt gewoon veel meer ervaring. Dat is, bijvoorbeeld, iets wat ik beschrijf in het boek: parallel werken. Ik beschrijf ook...

Een belangrijk stuk is toch ook een beetje: zorgen voor uzelf. Omdat dat ook iets is dat vaak wordt onderschat. Van: ja, je moet voor uzelf zorgen en goed slapen, goed eten. Wat is het effect daarvan? Dat is ook voor een ondernemer belangrijk. Want stress is toch een niet-onbelangrijke factor.

 

En verder in het boek staan er ook heel veel nuttige dingen. Van: ja, hoe haal je nu geld op? Als je...

Geld ophalen bij een private equity speler of bij een investeerder. Daar kun je heel boeken over lezen maar hoe werkt dat nu in de praktijk? Waar moet je op letten? Waar moet je niet op letten? Wat mag je zeggen? Wat mag je niet zeggen? Hoe pak je dat aan? En bij mij ook, overnames doen. Hoe doe je dat? Concreet.

Er staat informatie in van: hoe ga je om met Amerikanen? Culturele aspecten. Hoe ga je om met Amerikanen? Hoe ga je om met Chinezen? Hoe ga je om met Zuid-Afrikanen?

Heel boeiende materie allemaal. Maar eigenlijk allemaal dingen waarvan je zegt van: ja, kijk, had ik nu tien jaar of twintig jaar eerder, voor ik startte met mijn bedrijf, dat boek kunnen lezen, voor ik gestart was, dan had ik waarschijnlijk een aantal fouten of een aantal dingen niet gemaakt. Dan had ik misschien een aantal dingen sneller kunnen doen.

Eén van de rode draden in het boek is eigenlijk meer die tijdreductie. Ik ben een heel grote believer van tijdreductie. In die zin, als je aan mensen vraagt: ja, wat is een succesvol bedrijf? Wat heb je nodig om succesvol te zijn? Dan spreekt iedereen van: je hebt een goed team nodig. Je hebt een product nodig. Je hebt een grote markt nodig. En je hebt geld nodig. Maar eigenlijk is er een vijfde factor in een digitale wereld. En dat is tijd. En de beste bedrijven zijn eigenlijk diegenen die tijd kunnen reduceren. En tijd reduceren is iets raar. Maar het komt er eigenlijk op neer, dat je de dingen efficiënter en sneller kunt doen. Omdat je de ervaring hebt, enerzijds. Of anderzijds omdat je technologie gebruikt om uw processen te verbeteren. En dat is ook een beetje de rode draad doorheen het hele boek.


Ja, nu, je zegt: enerzijds natuurlijk, door het boek op voorhand te lezen, had ik heel wat fouten niet gemaakt.

Langs de andere kant schrijf je op een gegeven moment ook dat het belangrijk is net te leren uit je fouten.


Ja, absoluut. Maar ja, dat is ook inherent aan ondernemen, hé. Ik bedoel: er is geen enkele onderneming die zomaar straight naar de top gaat. Iedereen beweert dat vaak maar dat is zo niet. Je leert eerder, eigenlijk, uit uw fouten.

En wat je ziet is: door het feit dat je al geleerd hebt uit uw fouten, ga je daardoor de volgende keer de dingen efficiënter en sneller en beter doen. En dat is ook één van de redenen, als je naar ondernemers kijkt: het meest succesvolle bedrijf, wordt eigenlijk dikwijls opgezet door mensen die al ouder zijn. Intuïtief zou je zeggen: ja, dat moeten twintigers zijn of dertigers. Maar eigenlijk is dat niet zo. De beste leeftijd om een bedrijf op te starten, is eigenlijk 45. Dat is een studie die gebeurd is. En in se is dat ook logisch. Omdat je op die leeftijd toch al wat watertjes hebt doorzwommen. Je hebt ook al veel ervaring maar je hebt ook al domme fouten gemaakt. Dat je zegt: shit, de volgende keer, die fout ga ik niet meer maken. Dus, ervaring is belangrijk. Maar ik denk, als je fouten maakt, is het ook belangrijk dat je eruit leert.

Nu, het enige nadeel van fouten te maken, is dat je daardoor weer tijd verliest. En helaas, vandaag, zit je in een omgevingsfactor, waar je concurreert met de rest van de wereld. En kan je je eigenlijk niet veel fouten meer veroorloven of kan je eigenlijk niet veel leercurves meer moeten doorlopen. Het moet van de eerste keer juist zijn. Dat is ook een beetje met het boek. Om aan te geven van: ja, probeer nu niet door die leercurves te lopen. Maar probeer op de juiste manier, de juiste dingen, op het goede moment te doen.

 

Nu, je medewerkster schreef in een mail naar mij, dat ik bij dit topic naar het verhaal van Zweden moest vragen. Nu ben ik wel benieuwd wat het verhaal van Zweden is.


Ja, het verhaal van Zweden, dat is eigenlijk een hoofdstuk in het boek. Op een bepaald ogenblik...

Ik heb een chocoladewinkel in België. En die chocoladewinkel draait goed, in Roeselare op de markt. En dus, we hebben een goede omzet, een goede marge. Dat is rendabel. Je gaat er nooit rijk van worden, maar dat is wel tof om te doen. En ik was werkzaam in Zweden, bij een technologiebedrijf, in de raad van bestuur. En ik had eigenlijk gezien, dat er daar geen pralinewinkels waren, in Zweden. Er waren er gewoon geen. En ik dacht: tiens, dat is raar. En ik wist ook dat de prijs van de pralines in Zweden ongeveer het dubbel is als in België. Dus dat je twee keer zoveel kunt vragen. Qua prijs. En dat de kosten ongeveer 25% hoger liggen, van het personeel. Dus ik dacht: ja, dubbele prijs, 25% hoger personeel. Betere business deal. Meer winst. Meer marge. Dus Zweden: fantastisch land.

En dan heb we eigenlijk, met een vriend, dat bekeken en we hebben eigenlijk echt alles gedaan. Alles by the book. Marktonderzoek gedaan. We hebben mensen laten proeven van de chocolade. We hebben de kleur van de verpakking laten checken. We hebben...

Allez, echt, you name it. Financiële plannen gemaakt. Investeringsanalyses. In alle richtingen: worst case, best case. En we waren zo overtuigd, dat was zo positief, dat we dan drie winkels geopend hebben in Stockholm. Drie fantastisch mooie winkels. Het doet nog altijd pijn aan mijn hart als ik daaraan denk. En dus, de eerste dag gaan die winkels open en daar staat dus een rij van hier tot in Tokyo. Voor die deur. En ik dacht van: ja, dat is hier...


We zijn vertrokken.


Voilà, dat is hier kassa kassa.

En de eerste Zweed komt binnen en die kijkt naar die pralines en die bestelt één praline. Eén. En de tweede Zweed, die bestelt twee pralines. En de derde Zweed één praline. En zo is dat dus een half uur doorgegaan. Dus, die mensen kwamen binnen en ze kochten allemaal één praline. En dat kwam eigenlijk omdat ze veel meer bezig zijn met hun gezondheid dan wij. De fout die wij gemaakt hebben, was dat we, vanuit de West-Vlaamse mentaliteit...

Als je in West-Vlaanderen in een pralinewinkel één praline gaat kopen, dan schieten ze u dood, ter plaatse. Maar dat wij ervan uitgingen dat iedereen die binnenkwam, wel een halve kilo of een kilo pralines ging kopen, op de tafel zou zetten en uit zou geven. In Zweden was dat dus zo niet. Dus de business case was verkeerd. Het volume was tien keer lager. En we hadden eigenlijk, vanuit ons cultureel perspectief, nooit de vraag gesteld van: zou je een halve kilo kopen of een kilo? Omdat we ervan uitgingen dat dat überhaupt zo was.

En dus, de moraal van het verhaal: we hebben die drie winkels dan dichtgedaan. Moraal van het verhaal is dat je, altijd als je een bedrijf koopt of je bent actief in het buitenland, je jezelf moet verplaatsen in de cultuur en in de filosofie van de andere persoon. En dat je dus wel degelijk, ook al heb je alles by the book gedaan, toch nog fouten kunt maken.


Dat is een fout die je één keer maakt en daar leer je ontzettend veel uit natuurlijk, hé.


Absoluut, ja.

Absoluut.

 

Misschien nog één...

Eén van die topics om nog even op in te zoomen, die je ook schreef, is: focus op je talenten.


Ja, dat is ook een beetje filosofisch. Dat is iets wat ik ook al jaren doe. Allez, van in het middelbaar al. Toen ik in de lagere school zat. En ik refereer eigenlijk naar de Vlaming die thuiskomt met zijn rapport. Hij heeft een negen op tien en hij heeft dan een acht op tien. En een zeven op tien. En hij heeft één vijf op tien. Als je dan met dat rapport thuiskomt, de gemiddelde West-Vlaamse moeder of vader, die zegt: ja, die vijf is slecht, die vijf moet beter. En dus, wat doet dat kind? Dat kind zegt: die vijf moet beter, mijn ouders hebben dat gezegd. En hij probeert die vijf naar een zeven te krijgen. Oké. Maar zijn tijd is gelimiteerd. En dus de tijd die hij besteedt om van die vijf een zeven te maken, kan hij niet spenderen om die negen op negen te houden. En wat gebeurt er? Die negen en die acht, die worden ook zeven. En dus eigenlijk zijn, voor een stuk, vanuit historiek, opgevoed om te nivelleren. Nivelleren. Allemaal rond de zeven te draaien, bij wijze van spreken. En op zich is dat goed. Maar eigenlijk is dat niet goed genoeg meer. Want vroeger concurreerde je met bedrijven uit Duitsland en Nederland. Een beetje rond de kerktoren. Maar vandaag concurreer je met de rest van de wereld. Dus goed zijn is niet meer goed genoeg. Je moet eigenlijk de beste zijn. En om de beste te zijn, moet je eigenlijk je tijd steken in je talenten. En daarin proberen de beste ter wereld te worden. En geen tijd verprutsen met zaken waarin je niet goed bent. En laat de dingen waarin je niet goed bent, doen door andere mensen. Die daar beter in zijn dan jij erin bent. En focus u op uw talenten.

En dat is een beetje contraproductief, hé. Want ik heb ook in een groot bedrijf gewerkt. Daar had je ook altijd, elk jaar, een evaluatie met HR. En dan was dat een uur. En dan ging dat altijd vijftig minuten over waar ik slecht in was. En dan tien minuten over waar ik goed was. Dat ik dan zei: ja maar ik weet waar ik slecht in ben. En ik heb ook geen enkele ambitie of ook geen enkele interesse, whatsoever, om daar beter in te worden. Ik wil vooral nog beter worden in datgene waarin ik goed ben.

En dus eigenlijk moet je proberen om beter te worden in datgene waarin je goed bent. En dan de beste te zijn in de wereld. En dan samenwerken met andere mensen, die op hun domein ook de beste ter wereld zijn. Om zo het beste wereldbedrijf te bouwen. En dat is een beetje de filosofie.


Ik denk ook: alles wat je tot hiertoe gezegd hebt, is ook heel erg van toepassing...

Wij zijn actief, met ons platform, in de evenementensector. Ik denk dat dat voor alle bedrijven geldt. Dus ook voor die in de evenementensector.

Is er misschien toch nog iets waarvan je zegt van, voor specifiek bedrijven in onze sector: vanuit mijn ervaring, let daar eens op?


Ja, er zijn natuurlijk heel veel...

Want het boek dat ik geschreven heb, is een...

Het wordt gecatalogeerd als een managementboek maar eigenlijk is het geen managementboek. Het is eigenlijk meer een...

Ik noem dat een gezond-boerenverstandboek. Dat u zal helpen om een aantal dingen te herkennen.

Maar ik denk: één van de dingen die ik geleerd heb, en dat is misschien obvious, is dat je uw kosten eigenlijk relatief snel en relatief goed onder controle moet proberen te houden. Omdat...

En nu is dat natuurlijk een beetje relevant met de crisis. Maar ik heb ook gezien dat er heel veel bedrijven zijn, die in de loop van de jaren software kopen en dan...

De CTO koopt dan een stuk software. Een pakket hier en een pakket daar. En dan nog een abonnementje hier, een abonnementje daar. En dan gaan die mensen weg. Er is niemand in het bedrijf die nog zegt: hebben we dat eigenlijk nog nodig? Al die SaaS modellen en al die licenties die we gekocht hebben. En het is dus goed, eigenlijk, om, nu en dan, eens al uw kosten te doorlopen.

Wat ik altijd doe, in de bedrijven waar ik CEO was, is één keer per maand alle facturen van het bedrijf meenemen. En dan, met een goed glas wijn, eens door elke factuur lopen. En gewoon kijken van: heb ik dat eigenlijk nog nodig? En heeft dat nu eigenlijk een toegevoegde waarde. En is dat nuttig? En is dat nodig? En je zal zien, als je dat doet, dat je toch nog altijd 5% van de kosten eruit kan gooien. Omdat je gewoon niet wist dat je het nog had. Of omdat je er nooit bij stil gestaan hebt, van: heb ik dat nu echt nodig?

Dus, dat is een kleine fait divers, maar ik denk dat dat relevant is voor alle bedrijven.

Langs de andere kant zou ik ook zeggen: ja, het is nu een heel moeilijk moment voor de bedrijven uit de evenementensector. Maar langs de andere kant heeft dat ook opportuniteiten, hé. Ik schrijf het ook. Dat is een hoofdstukje dat ik schrijf over Senna. De Formule 1-piloot. Die eigenlijk zei van: ja, als het goed weer is, is het heel moeilijk voor mij om plaatsen op te schuiven. Als ik de zevende ben. Bij goed weer. Maar als het regent, kan ik van de zevende plaats naar de eerste plaats gaan. En bij regen moet je eigenlijk durven gas geven. Dat was een beetje zijn credo. Hij was trouwens ook heel goed als hij reed in de regen. En dat is ook een beetje...

Misschien is dat nu onnozel, wat ik zeg. Of een beetje moeilijk, als je in die situatie zit. Maar eigenlijk is het nu het moment, in die sector, mocht ik in die sector zitten, om te durven gas geven. In de zin van: misschien kan je kapitaalsverhoging doen en kan je met dat kapitaal bedrijfjes in uw sector overkopen. Om een grotere speler te worden. Zodat, als de crisis voorbij is, je er veel sterker uit komt.

Dus, elk nadeel heeft ook zijn voordeel. En misschien is dat wel een voordeel voor de evenementensector. En ik denk ook wel dat het mogelijk is, dat er één iemand zal zijn van: oké, ik ben bereid om iets meer risico te nemen of ik wil ook wel kapitaal ophalen en ik ga heel die sector, die nu in moeilijkheden zit, voor een stuk consolideren, bijvoorbeeld.


Ja en de prijs van overnames zal nu ook lager zijn dan in...


Exact. Exact.


Jürgen, mensen die alle vijftig lessen van jou willen leren. Jouw boek is gewoon te verkrijgen in de boekhandel, neem ik aan?


Ja, bij de normale. Bij De Standaard en ook bij bol.com enzovoort en bij Lannoo.

Nu: de titel is vijftig lessen maar eigenlijk zijn het geen echte lessen. Het zijn meer vijftig inspiratiemomenten. Het zijn eigenlijk vijftig dingen die ik meegemaakt heb. Vijftig anekdotes. Er zijn natuurlijk ook wel...

Allez, je hebt dus een stuk...

Er zitten ook een paar technische stukken in. Je kan er ook wel iets mee doen. Maar het is een boek, denk ik, waarmee, als je het leest, je onmiddellijk aan de slag kan.

Er zijn al heel veel mensen die het gelezen hebben en de meeste, dat vind ik wel grappig, lezen het in één stuk door. Die zeggen: ja, het leest als een trein. Het is gemakkelijk om te lezen. En je leest, je bent geboeid en je blijft eigenlijk lezen. En dat is ook wel tof, als je een boek schrijft, dat mensen...

Allez, dat is ook een beetje de reden dat ik het geschreven heb. En voor mij is het eigenlijk belangrijk dat mensen die het lezen, zeggen van: oké, ik heb er nu echt iets aan gehad. En so far, so good. Ik heb heel veel mensen die zeggen: ik heb dat nu gelezen. Ik heb daar nu echt iets mee kunnen doen. En dat vind ik wel tof. Voor mij persoonlijk dan. Het is een stuk doorgeven van uw ervaring. En doorgeven, op die manier, om mensen te helpen, hé.

 

Ja, in ieder geval bedankt om ook een aantal van jouw inspiratietips, ik zal het dan zo noemen, met ons te delen.

Dank je wel.


Geen probleem, oké.


En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.

Nieuwsbrief

Advertenties