Transcript
Dag Luc, welkom terug in de studio.
Dag Kevin. Je hebt een nieuw zakboek geschreven. Ik ga het even voor de camera ook nog houden. Waarom witte raven niet bestaan. Ik denk dat dat een heel actueel thema is, ook in de evenementensector. Mensen zijn op zoek naar goed personeel, maar jij zegt nu dat die witte raven er niet zijn.
Nee, jammer hé.
Ja, we zijn allemaal op zoek naar hen hé. Dus ja, we hebben te maken met de arbeidskrapte. En die is niet van voorbijgaande aard, los van wat sommigen daarover beweren. Oké, dat fluctueert wel, naargelang de economische toestand.
Maar als je het dus puur democratisch bekijkt…
Is het zo dat de babyboomers allemaal nu op pensioen gaan de komende jaren en dat de instroom van de jongere generatie onvoldoende is om dat gat op te vullen.
Dus als je het puur statistisch bekijkt, demografisch, hangen we aan die arbeidskrapte nog eterlijke jaren vast, zonder glaas en bol te hebben.
Maar de eerste vijf jaar, misschien wel tien jaar, zie ik daar niet direct iets in veranderen. Dus dat is één zaak, arbeidskrapte.
Dat maakt natuurlijk ook dat de jongste generatie, generatie Z, daar hebben we het vroeger al eens een keer over gehad, staat op een heel andere manier tegenover die arbeidsmarkt, work-life balance en dergelijke.
Dus dat komt er on top of de arbeidskrapte. De samenleving en ons bedrijfsleven is ook zo complex geworden vandaag. Men heeft het over de voca-wereld, dus het is vluchtig, het is ambiguut, het is complex en het is de laatste…
Dat we dus eigenlijk ons recruteringsbeleid, maar ook dus onze HR om mensen te houden.
De beste vacaturen is geen vacaturen. Maar ik hoor je dan eigenlijk zeggen van als ondernemers hebben wij een bepaalde verwachting van iemand. Dat moet een soort superprofiel zijn die al die checkboxen afvinkt.
En eigenlijk zeg jij van laat al los, dat bestaat niet, je gaat die toch niet vinden. Hoe vind je dan wel die balans?
Want je wilt natuurlijk wel een goede medewerker. Dus het zakboekje is opgedeeld in twee delen. Dus in eerste instantie, het noemt dus ook personeel vinden en binden.
Dus het eerste laak is het vinden of het recruteren.
Waar we dus een aantal concrete tips geven en een aantal thema’s aansnijden waar zij het effectief over een compleet andere boeg moeten gooien.
In eerste instantie bijvoorbeeld is het aangewezen in deze tijd dat ze eerder naar persoonlijkheden gaan zoeken dan diploma’s.
Een diploma is uiteindelijk iets van het verleden. Dat is kennis die ze in het verleden hebben opgedaan. En dus opnieuw onze wereld en ons bedrijfsleven verandert zo snel.
Dat je twee keer moet gaan nadenken dat mogelijk hetgeen wat ze geleerd hebben vandaag al is voorbij gestreefd.
Dus je bent veel beter dat je dus gaat zoeken naar sollicitanten met een specifieke persoonlijkheid die levenslang leren, die open staan om nieuwe dingen te leren, die een optimistische persoonlijkheid hebben, die optimistisch in het leven staan, die als je effectief in een sector zit waar je klanten terwille moet zijn, die graag met mensen werken en die echt behulpzaam, die extra mijl willen lopen.
Dus persoonlijkheid is veel belangrijker dan diploma’s.
Ik herken dat wel, want als ik zelf mensen aanneem, ik kijk zelden nog naar de diploma’s. Je scant er eens over, je ziet wat iemand gedaan heeft, omdat het ook een vorm van ambitie kan uitstralen, maar meer dan dat, Ja, nee, dat klopt.
Natuurlijk, een verpleegster moet een diploma hebben, dat is evident. Maar over het algemeen is het zo dat je dus effectief, dat is dan de eerste tip, eerder naar de persoonlijkheid kijkt.
Dan een tweede zaak is dat we moeten ervoor zorgen in tijden van arbeidskrapte dat we onze visvijver groter maken.
En dat we dus bepaalde mensen ook de kans geven om te solliciteren en de kans geven om dus zich te bewijzen eigenlijk in onze organisatie die we vroeger of die andere werkgevers opzij schuiven.
Dat is heel het verhaal van neurodiversiteit.
Mensen met ADHD, ADD, autisme spectrum.
Soms gaat dat ook gepaard met hoogbegaafdheid. Als we die een kans geven, dan zullen we merken dat die eigenlijk een totaal andere kijk binnen de organisatie binnenbrengen, die we vroeger nooit hebben gehad, omdat iedereen een beetje vanuit dezelfde manier van denken eigenlijk tegen de problemen stond.
Dat is ook een van de grootste valkuilen bij aanwerven van mensen, dat je alleen maar profielen zoekt die net zijn zoals jij.
Want ja, dan raak je ook niet verder. Ja, Einstein heeft ook eens beweerd dat als je de problemen eigenlijk met hetzelfde manier van denken gaat proberen op te lossen, dan dat ze aanleiding hebben gegeven tot het probleem dat je nooit niet uit die visuele cirkel raakt.
Een totaal andere zienswijze nodig. Wat vaak met mensen, wij hebben ook mensen eigenlijk met ADHD, autisme-spectrum, die kijken echt, en daar schrik je elke keer van, op een totaal andere manier tegenover het probleem.
En dat geeft u een perspectief dat vroeger misschien nooit is aangesneden. En een andere zaak waar we zeker eigenlijk moeten naar kijken, dat is dat we het principe de eerste de beste toepassen. Dat klinkt heel raar. Ja, ik moet het even laten bezinken, want je bent van nature heel erg geneigd om te blijven zoeken totdat je de beste gevonden hebt. Ja.
De eerste de beste wordt eigenlijk in een aantal organisaties, nu Laplace bijvoorbeeld, dan zitten we in de horecasector in Nederland, past dat principe toe, toegegeven heeft te maken met de arbeidskrapte.
Maar ze geven dus mensen die heel spontaan komen solliciteren, gooien ze eigenlijk in het water om het zo te zeggen, dus in het zwembad, en zien dan gaandeweg in welke mate, natuurlijk met de nodige opleiding en begeleiding, maar zien ze op het moment dat ze effectief hun job uitoefenen, of dat ze daartoe de geschikte persoonlijkheid hebben en dat er ook potentieel is.
En dan tenslotte natuurlijk, om mensen te vinden, ook employer branding.
Daar is ontzettend veel over geschreven, maar eigenlijk komt het erop neer dat wij vandaag vaststellen dat dus heel wat mensen, ondanks het feit dat ze een job hebben, wel openstaan als zij dus een interessante werkgever zien passeren zonder dat die daarom een vacature heeft.
En zo spontaan beginnen te solliciteren.
Dus eigenlijk is het punt rond employer branding dat je dus niet van het moment dat er dus een vacature is moet beginnen te adverteren, maar dat je eigenlijk heel het jaar door moet zien dat je dus jezelf kan profileren als leuke werkgever.
Ja, ja. Nu, ik heb nog geen vraag over de eerste, de beste, de aanwerver.
Ik kan me voorstellen dat je daar soms heel aangenaam van verrast bent qua resultaten. Maar het omgekeerde kan ook gebeuren. Dat je denkt van oei, nu hebben we echt een fout gemaakt.
Dat betekent dan dat je ook daar snel terug op gaat reageren en zegt van ja, sorry, maar dit heeft niet gewerkt.
Klopt, als het niet werkt dan hoe rapper hoe liever dat je dus afscheid neemt. zonder elkaar ook in de waarde te laten.
Maar ik denk zelf dat dat principe meer mogelijkheden geeft eigenlijk om het inderdaad op een zeer snelle manier ook de samenwerking gedaan te maken.
Maar het punt is, we hebben gemerkt ook dat als je puur gaat kijken naar de efficiëntie eigenlijk van een recruteringsproces en je gaat even nakijken het geld en de tijd dat je investeert in een hele sollicitatieprocedure met verschillende rondes.
Zeker als je dan ook een headrunter ofzo moet inzetten.
Ja, of aanadvertenties en dergelijke dat als je daar tegenover kan zetten dat je als werkgever je continu heel het jaar door kan profileren Ja, dat dat op die manier eigenlijk de kosten dat als je iemand eens een kans geeft en effectief daar kort ook op zit om het te evalueren en eventueel afscheid te nemen, dat het op het einde van de rit, dus het principe de eerste de beste, dat dat soms veel beter eigenlijk afloopt.
Nu, laten we er even vanuit gaan. We hebben die fantastische werknemer gevonden. Het is dan niet die witte raaf, maar toch een perfecte match met wat je zoekt. Hoe houd je ze dan? Want dat was dan deel twee van het boek.
Dat is het tweede deel, ja. Dus zoals ik zei, geen vacature is de beste vacature die je kan hebben. Als de mensen die er zijn tevreden zijn en dat je die kan houden. En daar zijn ook terug een aantal concrete tips die we geven.
Of de manier waarop je eigenlijk naar dat gegeven, naar die problematiek kijkt.
Waarbij dat dus in eerste instantie er moet vanuit gaan, oké, die witteraf die gaan we niet vinden in één persoon, dus probeer zeg maar het perfecte team samen te stellen.
En het perfecte team gaan maken opnieuw dat in onze huidige complexe samenleving en dus ook heel snel evoluerende bedrijfswereld.
Dat je dus al de kwaliteiten die je nodig hebt om op die complexiteit te kunnen inspelen, dat je die ook nooit in één persoon gaat vinden.
Maar dat je dus de nadruk gaat moeten leggen om dus een complementair team te gaan vormen.
Dat sluit ook aan bij het tweede principe dat je moet toepassen. Dat is het ABC-principe. Dat is trouwens ook de naam van de reeks van de zaakboekjes.
ABC van het Nieuwe Werken tenminste. En dat is dus terug opnieuw, dat is Daisy en Ryan, dat is autonomie.
Dat wil zeggen, geef de mensen de kans om hun ding te doen en probeer daar niet altijd die operationele taken naar u toe te trekken.
Geef ze dus autonomie, verantwoordelijkheid, maar dan ook de bevoegdheid om dingen te doen en eens een keer dingen verkeerd te doen.
Dat is belangrijk, dat is de A van autonomie. De B is betrokkenheid en binding. En dan kom ik eventjes terug naar dat teamgegeven.
Dus eigenlijk in plaats van zelf operationele dingen te gaan doen, kan je die tijd die dan vrijkomt gaan investeren om dus echt die mensen die een team vormen op mekaar af te stemmen.
Ik zeg altijd een goed team, Oké, ze moeten eerst een leuk team zijn, tof om in te werken, zeer belangrijk, maar ze moeten ook van elkaar dingen kunnen accepteren als het eens een keer fout gaat.
Een goed team zijn mensen die elkaar omwille van de sterke eigenschappen accepteren. maar die de zwakkere eigenschappen accepteren.
Ja. Dus als je het zover kan krijgen in een sfeer van veiligheid waaruit iedereen zichzelf kan zijn en ze gaan elkaar echt opzoeken.
Als ik iets niet goed kan of iets niet graag doe en jij doet dat wel graag en je kan het goed, ja, dan moeten we in alle veiligheid zeg maar dat aan elkaar kunnen doorgeven.
Maar is dat ook het sleutelwoord? Een veilige omgeving creëren waarvan zoiets in kan ontstaan? Daar begint alles. Ja, daar begint alles.
En misschien in combinatie met wat je eerder zei, die profielen aanwerven die qua persoonlijkheid ook gaan matchen of net het team gaan aanvullen.
Ja, inderdaad. Nu, persoonlijkheden ook effectief kijken van wat heb ik hier als team.
We hebben het vroeger ook al eens over de kleuren gehad. Wat zijn de mensen, de aanjagers in de groep?
Degene die het voortouw altijd zal aannemen? En wat zijn degenen die even wat rustig afwachten? Deengewoonlijk zijn mensen die niet altijd die graag in die leidersrol zitten en het initiatief nemen.
De anderen die wachten waaraf zijn misschien wat meer empathischer.
Dus dat je op die manier effectief eigenlijk die teams op elkaar gaat afstemmen. Dat hoort daar ook bij, maar dat kost ongelooflijk veel tijd. En ik hoor heel veel ondernemers nu zuchten, die zeggen maar we hebben zo weinig tijd.
Maar het is bewezen, ook al wetenschappelijk trouwens, dat diegenen die daar de nodige tijd voor uittrekken, dat je dan effectief zeg maar een team krijgt waar je veel gemakkelijker als leidinggevende kunt zeggen van oké, We laten het los en we zorgen ervoor dat mensen eigenlijk ook in hun specifieke rol kunnen groeien.
Ja. En dat brengt mij tot het derde puntje eigenlijk van mensen houden. Dat is vrij nieuw ook in de HR-wereld. Er bestaan nog maar weinig boeken over, maar ik vind het zeer interessant. Men zegt dus, wij moeten ermee stoppen om mensen bepaalde functies te geven.
Een functie Dat is aan een rakelen eigenlijk, aan een krijgen van een aantal taken die deel uitmaken van heel het gebeuren, van heel de ketting die eigenlijk in de organisatie moet worden afgewerkt.
Het is heel statisch. En voordat je het weet, gaan mensen die een bepaalde functie uitoefenen, gaan ook niet echt een vat hebben op wat uiteindelijk de meerwaarde van die organisatie is. Als je mensen een rol gaat toekennen, dan automatisch ga je verantwoordelijkheden geven.
En gaan mensen ook een stukje eigenaarschap opnemen.
Ze gaan zelf ook ondervinden dat ze door echt een rol binnen de organisatie op te nemen, dat ze mee het verschil kunnen maken. Dat ze echt wel een betekenisvolle job hebben.
Ik vind het heel boeiend dat je dit nu vertelt, want bij ons in de organisatie doen we het eigenlijk ook op die manier.
We hebben typisch projecten die een bepaalde tijd duren en afhankelijk van het project krijgt iemand een bepaalde rol. Maar dat wil niet per se zeggen dat als je deze keer die rol hebt, dat je volgende keer terug die rol hebt.
Dat creëert wel een heel boeiende manier van samenwerking. Want de verwachtingen zijn inderdaad heel duidelijk. In die rol is dit jouw verantwoordelijkheid binnen dit project en later kan het misschien weer anders zijn.
Dat klopt, maar jammer genoeg stellen we nog te veel vast en ook grote organisaties, ook beursgenoteerde bedrijven, dat zij werkelijk nog werken met hetgeen waar ze altijd dachten dat het meest efficiënt is.
In de vorige eeuw was het efficiënt zijn van een organisatie het belangrijkste. Iedereen moest weten eigenlijk wat specifiek zijn taak was.
Er werden KPIs uitgedeeld. Dan werd men geëvalueerd op basis van de taak en de doelstellingen die men had vooropgesteld.
Hoe dat men dat heeft afgewerkt dan op het einde van het jaar. Klassieke evaluatiegesprek.
Maar dat is te statisch. Dat vond ik een van de opmerkelijkste uitspraken in jouw boek. Schrap het evaluatiegesprek. Dat is inderdaad, ik denk dat we aan de laatste zijn van de vier eigenlijk, want het houden eigenlijk van mensen en het motiveren van mensen, dat is…
Het evaluatiegesprek is heel destructief. Je moet er rekening mee houden dat u en ik, wij vinden van onszelf dat we tot de beste vijf presteerders in ons publiek horen. Dat is misschien ook wel zo… Nee, een grapje.
Maar dus iedereen gaat ervan uit. En dan ga je dus op een bepaald moment in het jaar een evaluatiegesprek houden. Waarbij je dus eigenlijk mensen gaat moeten vertellen wat ze allemaal niet goed doen. En dan kun je zelfs nog beginnen met een hele waslijst van wat ze goed hebben gedaan.
Maar er volgt altijd die maar en dan de verbeterpunten.
Die men toch in heel weinig gevallen accepteert. Het kan zelfs het wederzijds vertrouwen eigenlijk in een relatie tussen leidinggevende en medewerker compleet verstoren.
Maar heeft dat ook te maken met dat als je feedback wil geven, dat je dan gewoon niet een jaar meer moet wachten, maar dat onmiddellijk moet doen?
Onder andere, ja. Maar dan nog, en vandaar in het boekje, dat we het PERMA-model voorstellen. We gaan het nu niet.
Tot in de details gaan we het uitleggen. Dat moeten de mensen inderdaad een boekje lezen. Maar komt er eigenlijk op neer het PERMA-model van Martin Seligman, de grondlegger van de positieve psychologie, waar hij zegt van kijk, we moeten stoppen.
Om te focussen op wat mensen niet goed kunnen en waar ze te kort komen. We moeten gaan focussen op hetgeen waar ze effectief wel goed kunnen, wat ze graag doen, waar ze echt in hun kracht zitten, zoals men dat dan uitdrukt in de psychologie. En dat gaat veel efficiënter zijn om op die manier en veel regelmatiger dan één keer per jaar een stuk mensen erbij te nemen.
Dat kan perfect informeel, soms ook wel formeel, dat ze effectief het ook
Dat ze zich realiseren dat je met hen bezig bent. Je hebt soms wel een formeel momentje nodig, maar tussendoor kan dat ook informeel, om gewoon te vragen van, hoe gaat het?
Wat zijn de dingen die je laatst hebt gedaan waarvan je zegt, oké, daar krijg ik Daar krijg ik echt energie van. En wat kunnen we daarvan leren naar de toekomst toe in een job?
Dat zijn dingen die veel meer aarde aan de dijk brengen en die mensen echt goed in hun vel laten zitten in hun job, waardoor je ze veel gemakkelijker gaat kunnen houden en vermijdt dat je een zoveelste vacature in een heel moeilijke arbeidsmarkt gaat moeten neerzetten.
Ik ben het helemaal eens met principe en ik snap ook waar dit model naartoe gaat.
Maar als ik dan eens een kritische vraag daarover mag stellen, stel een fictief voorbeeld. Je hebt de medewerkers, die doen wel fantastisch goeie dingen, je kan dat enforcen, maar die komt elke keer te laat.
En als je in de evenementensector bijvoorbeeld werkt, als je te laat bent, ja dat is een drama voor het evenement. Daar moet je dan toch op een of andere manier gaan op ingrijpen.
Ja, je zegt er iets goed bij. Op bepaalde momenten kan het niet dat men te laat komt.
Als men een event moet organiseren, er moet een podium worden op, enzovoort enzovoort.
Ja, je hebt graag dat dat staat voordat de spreker er is. Ja, dat kan soms zelf, dat geef ik toe. Dus ja, dan moet je ergens die lijn trekken. Het is ook al bewezen dat, oké, dat zijn de principes van de intrinsieke motivatie.
Dat is ook wel een heel interessante. Intrinsieke motivatie wil zeggen dat je dus mensen effectief de kans geeft om zichzelf te zijn en zelf eigenlijk aan te voelen op basis van wat ze graag doen, wat hun sterke troeven zijn eigenlijk.
Om zich daar volledig te werpen eigenlijk in de job. Maar die theorie heeft ook uitgewezen dat van het moment dat mensen voelen dat dingen die ze zelf misschien niet zo direct graag doen, op tijd komen.
Mensen die wat archaïs in elkaar zitten. Ik denk aan de AD&R’s bijvoorbeeld.
Dat van het moment dat zij opnieuw, zoals ik er straks zei, het belang van hun job aanvoelen en de belangrijkheid voor de organisatie, bijvoorbeeld in de eventsector, dat alles er op tijd moet zijn.
Dat je dan wel gaat zien dat ze, spijtig dat ze er heel veel energie moeten insteken, dat ze dan wel gaan doen.
Je moet wel zorgen dat dat in de balans blijft. Want je moet weten, als iemand die ADHD heeft, die soms wat problemen heeft om voor een groot publiek bijvoorbeeld te spreken, of voor een grote groep klanten en dergelijke, daar steken zij ontzettend veel energie in en die zijn s’avonds pompaf.
Dus dan moet je wel die balans, dat is iets waar je ook als leidinggevende in toog moet houden, Maar goed, ik zou bijvoorbeeld in de eventsector dan twee keer aan nadenken als je iemand hebt die er echt niet in slaagt om op tijd te komen, omwille van het feit dat hij een bepaalde neurodiverse brein heeft, zoals men dat noemt.
Ja, dan is twee keer aan nadenken en misschien zijn er in de organisatie dan wel andere jobs waar die perfect, denk aan het creatieve, wel perfect kan meedraaien.
Oké, top. Weer ontzettend boeiend om hierover te praten.
Heel de reeks leest vlot is ontzettend boeiend, dus ik kan ook alleen maar aanraden om ook dit boek weer aan te schaffen.
Verkrijgbaar op alle online en fysieke winkels die boeken verkopen.
Klopt.
Luc, dankjewel voor je komst naar de studio. Dat is graag gedaan. Bedankt voor de ontvangst. Graag gedaan Luc. En uw beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.
