Collega in hoofd en hart

Hoe vind je als leidinggevende een evenwicht tussen resultaten en welzijn? Wat is jouw impact op het welzijn van je werknemers? Hoe pak je dat concreet aan op de werkvloer? Kevin in gesprek met Marc Vande Gucht, één van de auteurs.

19-10-2020 -  by Kevin Van der Straeten

Reageer op deze tv aflevering

Heb je al een account op eventplanner.be? Meld je aan
Heb je nog geen account? Schrijf je comment hieronder:

Transcript

Goedemorgen Marc, welkom.


Goedemorgen.


Jij hebt, samen met Geert Serneels, een heel leuk boek geschreven: Collega in hoofd en hart. Het sprong er meteen...

Het kwam hier op de redactie toe en het sprong er qua cover meteen uit. Dat is ook de reden waarom ik het eruit heb genomen. Voor we gaan vertellen waarover het boek...

Allez, over de inhoud van het boek gaan praten. Wat was voor jullie de aanleiding om dit boek te gaan schrijven?


Wel, de aanleiding is een beetje dubbel, hé. Dus enerzijds: ik heb een voortraject. Ik ben medestichter van een fonds dat zich bezighoudt met mentaal welbevinden. En dus eigenlijk preventie van depressie doet. Maar in dat fonds mikken wij op de jeugd.

En eigenlijk zijn wij ervan overtuigd dat een gezonde geest in een gezond lichaam eigenlijk beter functioneert. Op alle mogelijke vlakken. Zowel privé, als beroepsmatig. En ik ben dus de collega, medeauteur. Wij zijn allebei consultant. Wij hebben ook samen eens op een gezamenlijke opdracht gezeten.

En, eigenlijk, ook mentaal welbevinden is een zeer groot asset, zeg maar, in bedrijfsomgevingen. Een gelukkige werknemer rendeert gewoon beter. En wij zien allebei, gedurende de jaren heen, ik ben toch ondertussen toch bijna twintig jaar consultant...

Ik zie ook omgevingen waar het fantastisch goed loopt en waar men oog heeft voor het individu. En ik zie ook omgevingen waar het scheef gaat. Met de aandacht voor dat individu. En eigenlijk, door met Geert in gesprek te gaan, hebben we gezegd: potverdorie, waarom zouden wij ook niet eens iets aan zorg voor het individu kunnen bijdragen? En misschien hier en daar het licht doen branden. En zo is het ontstaan.


Oké, want het boek gaat over: hoe kan je waarderend leiding geven? En ik vond dat ook...

Want wij maken...

Onze kijkers zijn vooral actief in de evenementensector. Maar ook daar zijn leidinggevende functies en medewerkers in bedrijven. En zeker in deze Corona-tijden kan ik me voorstellen dat er op de werkvloer wel wat stress en druk is.

Je gaf daarnet al prijs: het heeft voor een groot stuk te maken met rekening houden met het individu. Maar hoe doe je dat dan concreet?


Wel ja, daarvoor zou ik gewoon zeggen: lees het boek en dan krijg je wat tips mee.

Nu, ik denk: het gaat, volgens mij, in essentie, als je het zou willen bundelen naar een aantal key-woorden...

Het gaat over het vertrouwen van medewerkers. Het geven van verantwoordelijkheid. Maar men moet ook bereid zijn om er te nemen.

En eigenlijk is het de plicht, denk ik, van leidinggevenden om mensen te laten groeien. Geven we kansen? Zien we het potentieel in mensen? In plaats van te focussen op de fouten. Niemand is perfect. Sommigen denken van wel, natuurlijk. Maar niemand is dat. Kunnen we leren uit fouten? En leren we het potentieel in mensen te zien? Zijn onze managers van vandaag, zijn dat motivatoren, zijn dat coaches, zijn dat begeleiders? En kunnen zij eigenlijk, op basis van de verschillende profielen, die ze de facto toch in het bedrijf hebben, aan maatwerk doen? Dus, je hebt mensen die zeer veel veerkracht hebben, zeer dynamisch zijn en hun plan wel trekken. En je hebt medewerkers die bij de hand moeten worden genomen en worden geholpen. Maar we kunnen iedereen op een groeitraject zetten. Om het plezanter te maken, hé. Want als je geen uitdaging meer hebt, ja, dan is volgens mij de fun er ook af.

Zien onze managers vandaag voldoende wat leeft in het hoofd van het individu? En hebben ze de capaciteiten om daar fatsoenlijk mee om te gaan? En om maatwerk te leveren, ten aanzien van hun medewerkers?

Coachen of leiding geven, vandaag, is iets meer dan zeggen: ik weet hoe het moet en wat ik zeg is heilig, hé. Die tijd is gelukkig voorbij. Maar sommigen weten dat nog niet.


Die hebben ergens de nieuwsflash gemist.


Wel, die hebben een nieuwsflash of twee gemist. En die zijn blijven hangen in een model dat vandaag jongeren ook niet meer aanspreekt.

Ik heb ook een tijdje het genoegen gehad om in Nederland te werken. Daar is toch...

De work-life balance was daar al iets eerder dan bij ons, zeg ik maar, bespreekbaar. Vandaag is dit op vele plaatsen. En ik denk dat dat een voordeel is van Corona. Ik denk dat sommigen nu ook de waarde van life balance beter gaan leren smaken, omdat ze erin geduwd zijn. Dus, als er al één voordeel is aan Corona, zal het dat wel zijn. Dus, dat is dan maar meegenomen. En als dat... Gisteren, diegene die keihard wantrouwig waren, ten aanzien van thuiswerken. Ik denk dat er vandaag veel believers zijn ontstaan. Ten goede, hé, ten goede. Wat niet wil zeggen dat ik 100% pro thuiswerker ben. Maar ik denk dat het geven van vertrouwen, mogelijk een grote sprong vooruit heeft gemaakt. En eigenlijk draagt dat bij, ook, aan de levenskwaliteit. En dat is in het voordeel, ook, van ondernemingen.


Nu, je hebt al een paar keer laten vallen dat er best nog wel wat managers rondlopen, die het nog niet helemaal begrepen hebben. Maar ik zie in jullie boek, in het hoofdstuk "Waar loopt het fout?", termen vallen als: egopsychoterreurnarcisme. Is het zo erg, allemaal?


Nee, nee, nee, nee.

Voor alle duidelijkheid: in de meerderheid van de omgevingen wordt fatsoenlijk omgegaan met mensen. Maar ik denk dat ook…

Burn-out is vandaag toch ook schrikbarend aan het stijgen. En eigenlijk heeft burn-out bijna altijd te maken met de werkomgeving. Dat zit ook in de definitie van een burn-out, hé. Het is werkgerelateerd. Maar dat heeft altijd...

Er zijn twee betrokken partijen, hé. Dus, je hebt het bedrijf. En je hebt een bedrijfsleiding die veel invloed kan hebben op medewerkers. Dus, daar mag wat aan gewerkt worden en daar mag aandacht zijn voor de mens. En daar zijn de, zeg maar de uitspattingen, het narcisme.

Spijtig genoeg, dat is ook wetenschappelijk aangetoond: er zijn wat meer narcisten in bedrijfsomgevingen dan bij de burger, zeg maar. Maar voor een stukje...£

We zijn allemaal een beetje narcist, hé. Het gaat maar de verkeerde kant uit als we dat extreem zijn. Dus alle extremen zijn - op alle vlakken, hé - te vermijden en ook bij narcisme.

Natuurlijk: enig narcisme is goed. Want ondernemers, die nemen ook risico's die niemand anders zou durven nemen. Soms is dat: die tien kilo buikgevoel tijdens het nemen van risico's kan leiden tot fenomenale innovatie. Het gaat wel verkeerd als het ziekelijk narcisme wordt benaderd. En zo heb ik er, gelukkig maar, een beperkt aantal mogen ervaren in mijn carrière. Die toch een meer dan gezonde invloed hebben, eigenlijk een nefaste invloed, op de omgeving.

Dus in het proces van welbevinden op de werkvloer, uiteraard, bepaalt de leidinggevende heel wat en die zijn impact is groot. Dus, je hebt daar best met iemand te maken, die weet waar de klepel hangt. Maar helaas zijn er een beperkt aantal, en gelukkig maar is dat een grote minderheid, een kleine minderheid, laat het mij zo noemen....

Dat is één ding. De werknemer heeft impact. Maar ook de werkgever heeft er, hé. Dus, ik ben vandaag niet meer van het type: ik sta erbij en ik kijk ernaar.

En Vlamingen, ten opzichte van Nederlanders, zijn totaal anders van cultuur. Wij zeggen veel minder. Dus, een Nederlander...

Van een Nederlander weet je veel sneller wat hij denkt. Of die zegt sneller wat hij denkt. Een Vlaming maakt het zich iets gemakkelijker. Het zit een beetje in onze cultuur. Wij zijn geneigd om dat minder te zeggen. Maar dat heeft vooral nefaste gevolgen voor de minst veerkrachtigen. En net dat worden dan kandidaat burn-outers, hé. Iemand die veerkracht heeft en die zit in een omgeving die hem niet ligt...

En niet iedereen past in elke bedrijfsomgeving, hé. Laat dat duidelijk zijn.  Iemand die met veel veerkracht...

Als die dat vaststelt, meestal vertrekken die. Uiteraard, ik weet ook dat economische omstandigheden moeten maken dat je die kans hebt, hé. Niet iedereen kan zomaar, om de haverklap, van job veranderen. Maar je kan daar ook rustig de tijd voor nemen en uitkijken.

Ik vind dus: er is een plicht voor de werkgever om fatsoenlijk om te gaan met de omgeving. De werknemer, pardon. De werkgever heeft ook wat plichten. Maar die heeft ook wat rechten. En dat is om vooral je niet te laten ondergraven.

In een omgeving die je niet ligt, heb ik maar één boodschap: close your office and run like hell. Als het kan. Dus, als de omstandigheden dat toelaten. Maar niets belet iemand om even de kat uit de boom te kijken en elders zijn heil te gaan zoeken. En die zoektocht, dat mag even duren, hé.


Ja, ik kan me ook voorstellen dat voor heel veel bedrijven natuurlijk ook...

Je hebt managerslevel. Je hebt de organisatie as such, het topmanagement. Daar moet ook een bepaald alignment, natuurlijk, komen. Je kan als manager wel willen maar als jouw bedrijf niet meewilt, of omgekeerd, dan gebeurt er waarschijnlijk ook nog niet veel, hé.


Dat is juist. Maar goed, ik denk dat de cultuur...

De cultuur van een onderneming wordt vooral, toch, in de startblokken gezet of gekleurd door het management. Wie anders bepaalt de cultuur? En management, dat is bij uitbreiding ook een stukje bestuur. Je hebt een Raad van Bestuur. Of in de overheid zijn dat dan ambtenaren. Die kunnen zeggen: wij bepalen de strategie, de missie en de visie. En het is aan het management om die uit te rollen en, samen met de mensen, er iets van te maken. Dus management bepaalt wel de teneur. En ik denk dat die de cultuur, in zeer grote mate, opstarten, als het over start-ups gaat. En bestendigen en/of verfijnen voor bestaande organisaties. Alleen ga ik ervan uit dat elke manager het als een plicht ziet om vooral het potentieel van mensen te stimuleren en te laten groeien. Voor wie zin heeft om te blijven groeien. Dus, niet iedereen moet permanent blijven groeien, hé. Dus, de rol...

En ik denk dat dat de hoofdbekommernis zou moeten zijn van elke manager. Krijg ik iedereen op de voor hem meest geschikte rol in de bedrijfsomgeving? Voor zover de bedrijfsomgeving dat toelaat, hé. Maar dat zou toch de basisplicht moeten zijn van elke manager. Ik heb, de facto, een diversiteit aan medewerkers. Ik heb het goed voor met mijn medewerkers. Ik vertrouw iedereen. Tot de realiteit, misschien soms, het tegendeel bewijst. Ik vertrouw iedereen. En samen willen wij een groeipad realiseren. Opdat we lange termijn, één: onze kost kunnen verdienen. Maar twee: ons ook kunnen amuseren, hé.

 

Ja, absoluut. Nu, misschien nog één laatste vraag voor we afsluiten.

We zitten natuurlijk in die Corona-crisis. Wat zou jij managers op dit moment als tip geven? Waar ze extra op moeten letten in deze tijden?


Wel, als extra tip. Ik denk: wees begaan met het individu.

Eigenlijk is het vandaag, volgens mij, de plicht van leidinggevenden om te weten wat er omgaat in het hoofd van een medewerker. En ik bedoel...

Dat mag geen ongezonde nieuwsgierigheid worden, hé. Dus ik bedoel: gezonde bemoeizucht. Trek je het welzijn van je medewerker aan. Iemand die goed in zijn vel zit, dat zal thuis zo zijn en dat zal op zijn werk zo zijn.

Nu, vandaag lopen de twee misschien een beetje door elkaar. Dus ik denk dat je best aandacht hebt voor wat leeft in zijn omgeving. En dat je je ook eens mag interesseren in familiale omstandigheden. Opgepast: hier zijn grenzen, hé. Maar er is niets mis mee om aan iemand te vragen: is alles oké?


Absoluut. Mensen die - en ik denk dat elke manager dat zou moeten doen - aan de slag willen met dit onderwerp. Het boek: Collega in hoofd en hart, te verkrijgen in alle boekhandels

Marc, dank je wel voor je tijd.


Graag gedaan.


En u, beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.

Nieuwsbrief

Advertenties