Hoe Account Management het verschil maakt



Vind je deze video leuk? Klik hiernaast. Dank je ;-)
Sponsored by

Kevin sprak eerder met Carina over sales. Vandaag gaan we een stapje verder en hebben we het over accountmanagement. Het gaat erom dat klanten waarde ervaren van de samenwerking en dat levert je bedrijf iets op.  


18-07-2016 -  by Kevin Van der Straeten

Comments

Meld je hier aan om te reageren 





Transcript

Ik sprak eerder met Carina over sales. Vandaag gaan we een stapje verder en hebben we het over accountmanagement. Het gaat erom dat klanten waarde ervaren van de samenwerking en dat levert je bedrijf iets op.  

 

Dag Carina, welkom in de studio.

 

Goeiemiddag.

 

We gaan het vandaag hebben over accountmanagement. Maar wat is nu het verschil tussen accountmanagement en sales waar we het vorige keer over hadden?  

 

Sales, zoals we vorige keer hebben gezegd dat gaat over het verkopen van jouw diensten producten, oplossingen, bij een nieuwe klant. Accountmanagement, dat gaat eigenlijk over verbreding van een bestaand product, dienst of oplossing bij een bestaande klant.  

 

Dus eigenlijk meer proberen te verkopen aan dezelfde klant?  

 

Klopt. Eigenlijk wat je gaat doen is meerwaarde creëren voor uw eigen organisatie door effectief meer te gaan verkopen bij uw klant.  

 

Maar meerwaarde voor uw eigen organisatie, maar dan moet het ook iets van waarde zijn voor die klant?  

 

Ja, dat klopt effectief. Die waarde is heel belangrijk. Dat is eigenlijk ook meteen de rol van de accountmanager om ervoor te zorgen dat de klant een maximale perceptie van waarde heeft.  

 

OK, maximale perceptie van waarde, maar als we dat heel concreet maken waarover hebben we het dan? Want hoe voelt een klant wanneer het waardevol is voor hem of niet? En laat staan, hoe weet je dat als accountmanager?  

 

Ja, dat is een terechte vraag: hoe weet je dat? Het belangrijkste wat je moet doen je moet het eigenlijk gaan bevragen. Maar ook hier weer komen we op het stuk… Want wanneer zijn er meestal accountmanagers? Dat is meestal bij complexe dossiers. En dat betekent ook weer dat je verschillende stakeholders hebt. En het antwoord dat je krijgt van iemand die misschien meer operationeel getint is dan van iemand die meer aankooptechnisch is kan helemaal anders zijn. Dus je gaat het heel goed moeten bevragen.  

 

Ik kan me moeilijk voorstellen dat ik op een gegeven moment bij een klant kom en zeg van: goh, welke waarde vindt u hier belangrijk? Dat is toch niet de vraag die je dan gaat stellen?  

 

Nee, klopt, dat is niet de vraag waar je dan meteen het antwoord op gaat krijgen wat je dan graag zou willen hebben.  

 

Ja, want dan komt er direct terug: wat bedoel je met waarde?  

 

Ja, voilà. Vandaar dat we eigenlijk spreken over verwachtingen. Wat verwachten jullie van de samenwerking? Of wat verwachten jullie wat dit precies voor jullie zal opleveren? Het gaat over verwachtingen.  

 

En zijn dat dan verwachtingen heel productgerelateerd aan wat je verkoopt of gaat dat veel ruimer?  

 

Dat kan echt heel breed gaan. Want wat gebeurt er meestal? Zeker als het gaat over complexe verkoop dan heb je een hele tenderprocedure achter de rug. Heel vaak staat er beschreven wat ze verwachten, en ga je dat ook contractueel vastleggen. Spijtig genoeg is dat maar twintig procent van de verwachtingen die daar worden neergeschreven. En al te vaak zie je dat als je zo een contract ingaat waarbij je denkt, we hebben dat helemaal dichtgetimmerd, alle verwachtingen staan erop, we zijn dat volledig contractueel overeengekomen, je start en je ervaart toch heel veel problemen in de samenwerking. Zeker in de eerste zes maanden tot een jaar. Waarbij de klant eigenlijk niet tevreden is, waarbij toch weer blijkt dat die andere verwachtingen had dan daar stonden neergeschreven.  

 

En hoe komt dat dan? Want je zou toch mogen verwachten dat als een tender wordt opgesteld dat mensen daarin schrijven wat ze effectief verwachten?  

 

Ja, wat je vaak ziet, is dat maar een aantal mensen betrokken zijn bij het schrijven van die tender. Dus je hebt daarmee al niet alle stakeholders. Dat is één ding. En heel vaak wordt er ook gesproken over de resultaten; de KPI’s die je moet behalen. En dat is OK, dat is goed, want dat kan je meten. Maar dat alleen is niet voldoende.  

 

Geef eens een voorbeeld. Wat ontbreekt dan nog?  

 

Ja, het gaat niet over hoe dat jij presteert dus welke resultaten je haalt. Maar over de verwachting van uw klant ten opzichte van die resultaten. Ja? Ik geef een heel concreet voorbeeld: ik heb zelf twee dochters. Als die thuiskomen van school en mijn oudste dochter heeft een 8 op 10 dan ga ik vragen: ja, maar hoe komt dat en wat heb je gemist? En dan ben ik misschien niet zo tevreden. Dan als mijn jongste dochter thuiskomt en die heeft een 8 op 10 dan ben ik heel tevreden. En dat gaat over hetzelfde resultaat.  

 

Heb je een lieveling dan?  

 

Neen, absoluut niet. Maar het gaat over hetzelfde resultaat. Maar mijn verwachting van die resultaten is heel anders ten opzichte van het ene kind en het andere. En daar gaat het eigenlijk over.  

 

Omwille van andere redenen dan…?  

 

Omwille van andere redenen, effectief. Andere redenen die spelen.  

 

Bijvoorbeeld iemand die altijd 10 op 10 haalt, daar ga je kritischer tegenover zijn wanneer die een 8 haalt dan iemand die gemiddeld 7 op 10 haalt en die plots een 8 haalt…  

 

Ja, klopt. Ik geef een ander voorbeeld. Een bedrijf waar wij mee hebben samengewerkt in het verleden vond het heel belangrijk dat wij met een tweede partij als onderaannemer het dossier zouden behartigen wij, als enige aanspreekpunt. Contractueel vastgelegd: zoveel procent naar die partij zoveel procent naar ons, op deze manier gaan we dat doen. Ja? Aan het einde van de rit was die klant niet tevreden. En waarom was die klant niet tevreden? Omdat die verwachtte dat het zou benaderd worden vanuit een partnershipsituatie. Dat je dat eigenlijk zou benaderen vanuit een 50/50 positie terwijl we daar eigenlijk in een 80/20 positie zaten. Dat was een verwachting die onderliggend aan het resultaat lag. En wij wisten dat gewoon niet.  

 

Maar dat betekent dan toch dat je er enorm op moet doorvragen om daar überhaupt achter te komen?  

 

Ja.  

 

Want ik kan me voorstellen dat heel veel aankopers er zelfs niet zelf bij stilstaan dat ze die verwachtingen hebben.  

 

Nee, dat is ook zo. Het is belangrijk om heel hard door te vragen over wat die verwachtingen precies zijn. En dan ervoor te zorgen dat je ze ook nog eens zo geformuleerd krijgt dat ze specifiek en meetbaar zijn. Dat je effectief weet van: OK, als ik dit nu invul dan heb ik de verwachting ingevuld, ja dan nee. En dat is een hele belangrijke.  

 

Maar krijg je dan op een gegeven moment ook niet heel uitgebreide contracten met heel veel situaties en voorwaarden en verwachtingen. Waardoor een klant op een gegeven moment ook zoiets heeft van: ga ik dit nog wel tekenen?  

 

Ja. Ik denk dat je een onderscheid moet maken tussen wat contractueel vastgelegd zit. Meestal gaat dat over KPI’s en heel harde criteria en dan heel het stuk rond verwachtingen. Het één is wel verbonden aan het andere maar dat hoeft niet per se vervat te zijn in het contract. Maar wat wel belangrijk is, voordat je op het punt komt om zo een contract te tekenen dat je effectief een sessie doet rond verwachtingen. En dat je die verwachtingen, impliciete, expliciete verwachtingen, boven water krijgt en daartoe ook engagementen neemt. En dat is heel belangrijk.  

 

Is een klant ook altijd bereid om daar op in te gaan en om zich daarin bloot te geven?  

 

Meestal wel. Meestal is de klant daartoe wel bereid. Omdat zij ook heel beseffen dat het leidt tot minder miserie achteraf.  

 

Ja.  

 

Want je vertrekt vanuit voorbeelden. En als je die voorbeelden kan aanhalen en effectief kan aanhalen wat de ervaring jou geleerd heeft ja, dan maakt de klant daar in principe geen probleem van.  

 

OK, je hebt die verwachtingen helemaal helder en dan is het kwestie van die te overtreffen.  

 

Dat zeggen ze, hé, dat het heel belangrijk is om verwachtingen te overtreffen. En op zich is dat inderdaad zo maar in beperkte mate. Je moet ervoor zorgen dat je de verwachtingen wel overtreft, maar slechts een beetje overtreft.  

 

En waarom maar een beetje? Want ik zou denken van als je die enorm overtreft, is het toch ook goed?  

 

Ja, als je vandaag de verwachting enorm overtreft dan wordt dat de verwachte norm vanaf morgen. En op een bepaald moment is dat voor jou als organisatie niet meer haalbaar. Vandaar dat we zeggen: het is goed om de verwachtingen een beetje te overtreffen op lange termijn kan je telkens met kleine beetjes die verwachtingen overtreffen en blijft dat ook een aanvaardbare norm voor jou als organisatie.  

 

Ook al als je op een gegeven moment weet: ik kan hier echt over-deliveren,dan ga je je toch inhouden?  

 

Ja, want wat gebeurt er? Wat is het risico als je gaat over-deliveren? Vanaf het moment dat je dat doet, dan wordt dat de nieuwe verwachting.  

 

Maar dan heb je inderdaad al, ja, het is het onderwerp van vandaag natuurlijk, een accountmanager nodig die heel dat proces kan managen.  

 

Ja, sowieso. Dat is heel belangrijke. Die accountmanager die dat proces gaat managen die goed die verwachtingen gaat beheren. Maar onderschat dat niet want dat klinkt heel simpel een verwachting. Geloof mij; ik heb jaren gewerkt in organisaties waar we dat met heel veel moeite boven water kregen. En het is pas vanaf het moment dat wij ons hebben laten begeleiden door een externe firma die daarin gespecialiseerd was dat we er echt in geslaagd zijn om die echte verwachting boven water te krijgen. Want het is niet zo simpel om gewoon te zeggen: wat zijn uw verwachtingen? Je moet goed kunnen doorvragen en je moet het proces ook goed kunnen begeleiden.  

 

En heb je daar altijd iemand extern voor nodig om dat te weten te komen? Of kan je het ook zelf gaan doen?  

 

Je kan het ook zelf gaan doen. Maar het helpt wel als je in het begin toch wel een beetje begeleiding krijgt over hoe precies nu dat proces aan te pakken. Want wat je heel vaak ziet, salesprocessen zijn enorm gestructureerd. Dat zijn echt processen. Maar er zijn heel weinig bedrijven die processen op punt hebben gesteld om hun accountmanagement te beheren. En dat is eigenlijk jammer.  

 

Ik zat me net nog iets anders af te vragen. Stel, in zo een gesprek komen verwachtingen boven; dat kunnen ook verwachtingen zijn waar je als bedrijf als accountmanager, als sales niet aan kunt voldoen of aan wil voldoen.  

 

Klopt.  

 

Hoe ga je daar mee om?  

 

Door het effectief te benoemen. Want je komt het inderdaad tegen dat er verwachtingen zijn die niet haalbaar zijn. En die verwachtingen zijn misschien in de loop van het salesproces gecreëerd of zelfs nog veel eerder. En dat je daar effectief niet aan kan voldoen. Dan is het belangrijk dat je daar op antwoordt en dat je dat benoemt. Nee, ik kan er niet aan voldoen, tenzij… Of, ja, ik zou er aan kunnen voldoen, mits dat u… Of, nee, deze verwachting is voor ons binnen deze afspraken absoluut niet haalbaar. Klopt.  

 

Maar loop je dan niet het risico om gewoon de deal kwijt te spelen?  

 

Eigenlijk niet. Want wat je eigenlijk gaat doen is duidelijk aangeven, dit kan voor ons gegeven de context en dit is aanvaardbaar en dit is het niet. Want wat is het risico als je dat niet doet? Dan ga je die samenwerking in en dan ga je eigenlijk moeten gaan deliveren voor iets wat voor jouw organisatie niet haalbaar is. En ga je eigenlijk van in het begin uw samenwerking al... of loop je het risico dat je van in het begin uw samenwerking al gaat opbranden.

 

Carina, dank je wel voor je komst naar de studio.  

 

Graag gedaan.  

 

En u beste kijker, bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week.

Nieuwsbrief


Ontdek de nieuwsbrief
Advertenties