Vergaderen is geen strict zakelijk process. Om tot resultaten te komen moet je ook rekening houden met groepsdynamiek en ruimte geven aan emoties.


19-01-2015 -  by Kevin Van der Straeten

Comments

Meld je hier aan om te reageren 





Transcript

Vergaderen is geen strict zakelijk process. Om tot resultaten te komen moet je ook rekening houden met groepsdynamiek en ruimte geven aan emoties.

 

Dag Carla, welkom bij onze studio.  

 

Hallo Kevin.  

 

Jij hebt een heel leuk e-book geschreven om in 5 stappen  tot een goede groepsdynamiek in vergaderingen te komen.  

 

Ik heb het speciaal voor deze uitzending geschreven. Ik zou het in de Kerstvakantie gaan maken en toen dacht ik: "dit is een mooie gelegenheid om het nu vast te gaan maken". En om jou het eerste exemplaar aan te bieden.  

 

Dankjewel. We zullen ook de link zetten op de site zodat mensen hem kunnen downloaden. Maar er staan heel concreet 5 stappen in.  Laten we ze eens kort overlopen, hè?  

 

Ja, om een leuke vergadergroep te worden, wat voor groep je dan ook bent, heb je 5 dingen nodig. En de eerste is: een goede structuur. En dat is dat je een doel hebt met je bijeenkomst.  Dat je weet wie bij je aan tafel zit. Dat je precies weet wie lid is van je groep. Dat je een goede tijdsplanning hebt.  

 

Dat klinkt evident maar in heel veel omgevingen weet je dat eigenlijk niet, hè?  

 

Nee, dat is... Die structuur daar ben ik heel veel mee bezig. Dat doe ik professioneel natuurlijk. En een goede structuur aan een groep of aan een vergadergroep geven, is best lastig. Dat mensen zeggen van: "ja, maar iedereen van de afdeling  kan binnen komen lopen en dat is helemaal niet effectief". Want mevrouw X of meneer Y heeft misschien helemaal niets toe te voegen, dus die moet je niet uitnodigen voor jouw bijeenkomst. En wat natuurlijk heel belangrijk is, is een goede voorzitter. De tweede stap is: leer elkaar kennen. En dat lijkt ook een open deur, maar vaak schort het daar wel aan in een groep. Doe iets leuks met elkaar; ga eens een keer met elkaar lunchen, ga eens een keer een kwartiertje voor de bijeenkomst met elkaar praten; koffie en thee. Praat eens over wat anders dan je werk.  

 

Maar wanneer doe je dat? Want ik kan me voorstellen dat als je wekelijks met dezelfde groep gaat vergaderen dat het wel loont om daarin te investeren, maar als je eens occasioneel met een groep samen zit, als je dan elke keer  nog eerst een kwartiertje moet gaan koffie drinken, wordt dat misschien wel moeilijk.  

 

Ik zou het toch doen, want dat kwartiertje haal je wel in door de effectiviteit van je bijeenkomst daarna. Er zijn ook verschillende onderzoeken naar gedaan, dat mensen makkelijker met elkaar praten als ze elkaar vertrouwen. Als ze weten wat ze aan je hebben. En dat kan je dus in zo'n kwartiertje even praten over hoe het met je kinderen gaat, ben je nog met vakantie geweest? Gewoon...  

 

Dus het feit dat we altijd over het weer beginnen als we straks binnenkomen heeft eigenlijk nog wel een doel?  

 

Nou, het weer dat vind ik wel een heel plat onderwerp, maar dat je met  elkaar een interactie hebt, en dat je elkaar vertrouwt en ook ziet als persoon, en niet alleen als vergaderdeelnemer, dat heeft zeker nut.  

 

Maar dan komen we aan bij stap 3 en dat is eigenlijk een heel belangrijke stap.  

 

Dat is de belangrijkste.  

 

De groepsprocessen.  

 

Ja, daarom zit hij als 3e in het midden van het geheel,  omdat ik denk dat het de belangrijkste is. Vaak wordt dit vergeten, dat een groep bestaat uit mensen met verschillende ervaring,  kennis, karakter, verschillende leeftijden, verschillende seksen, etnische achtergronden... Daar wordt helemaal geen rekening mee gehouden. En iedereen moet maar op niveau met elkaar praten  en je vraagt juist die mensen omdat je die kennis en ervaring en die achtergronden nodig hebt in jouw vergadering of in jouw groep.  

 

Dus de meesten verliezen eigenlijk heel wat.  

 

Je verliest hier wat. Want door het juist zo uniform te maken, verlies je juist die dingen waarom je mensen hebt gevraagd om erbij te komen zitten.  

 

Maar hoe pak je dat dan wel aan?  

 

Ja er zijn heel veel manieren en ik heb ook hoeden bij me om dat uit te leggen. In mijn training, ik geef nu iets van 5 jaar vergadertraining, ietsje langer. Daar had ik aan het einde altijd: "kom, we gaan oefenen, en dan gaan we eens kijken wat je hebt geleerd". Dat is duidelijk het leukste onderwerp en iedereen vond dat superleuk. En na een tijdje dacht ik van: ja, ik kan wel zeggen "doe het nou maar gewoon zoals jullie het normaal doen", maar daar komt niet genoeg uit. Daar zie ik niet genoeg wat mensen dan doen en ook dat het heel persoonlijk wordt. Terwijl met die hoeden, en dat is ook bedacht door meneer Edward de Bono, een Amerikaanse arts en psycholoog, dat er 6 verschillende karakters zijn heel grofweg. 6 verschillende manieren hoe iemand reageert. Ik pak nu deze want dat is op zich de leukste. De zwarte hoed, dat is degene die altijd de pessimistische denkbeelden naar voren brengt: de zwartkijker. Die zegt altijd van: "ja, maar dat kan natuurlijk niet" of "dit hebben we al eens gedaan". En 'ja maar' is echter een dooddoener. Dat is erger nog dan 'nee'.  Als je het op zo'n manier doet dan haal je het persoonlijke eruit.  

 

Dus de persoon die die hoed op heeft die moet dan even de pessimist spelen?  

 

Die moet de pessimist spelen. Of deze, dat is ook een leuke: de creatieveling. Ja, dat ligt niet altijd iedereen. Die zwarte hoed kan  iedereen opzetten, maar die creatieve invallen, dat is vaak moeilijk. Maar ja, zo heb je dan heel veel verschillende input vanuit dat karakter. En daarna kan je zeggen van: "ja dit merken we in onze group ook. We hebben eigenlijk niemand die dit doet. Daar moeten we dus naar gaan zoeken, naar iemand die de creatieve invallen heeft". Of die pessimist: "eigenlijk viel dat best mee toen we hem zo speelden". Welke moeilijk is, dat is degene met emoties. Emoties zijn heel  moeilijk in een bijeenkomst en dat is ook mijn vierde stap.  

 

Ja, want dat is inderdaad heel moeilijk in een zakelijke omgeving: emoties zijn vaak taboe, hè?  

 

Het is vaak taboe en je moet eigenlijk kijken: waar komt dat vandaan? Als het een persoonlijke emotie is; je zus is gisteren getrouwd en je wil daar over praten, of iets vreselijks wat er gebeurd is in je familie, dan zou ik als voorzitter die iemand even apart nemen en erover praten van te voren. Dat hoort niet in een zakelijke omgeving. Maar als het met jou werk te maken heeft zoals bijvoorbeeld in de gezondheidszorg of heel veel stress tijdens eventplanning dan horen die emoties erin.  

 

Dat je dat ook kan delen met de ander van: dit is zwaar, dit is moeilijk.  

 

Dat je dat met elkaar kan delen, dan is het een beetje weg. En dat kan je op twee manieren doen. Je kan het buiten je vergadering en dan speciaal  over de emoties praten, of een agendapunt ervan maken en dan even delen wat je erbij voelt.  

 

Heel even terug naar die groepsprocessen want ik heb natuurlijk het boekje op voorhand al gelezen. Ik ben al eens gaan kijken. Wat me er ook in opviel is dat één van de kopjes die daar stonden was macht. En ik denk dat dat ook wel een heel belangrijke is, zeker als je baas aan tafel zit.  

 

Wat ik vaak meemaak is dat de baas ook nog de voorzitter is. Dan heb je dus allebei de machtstructuren in de handen van één iemand, die eigenlijk helemaal niet wil dat het moeilijk gaat of dat mensen inspraak hebben. Dus als je dit hebt; gelijk veranderen. Geef iemand anders die voorzittersrol, en laat de baas meedoen als een deelnemer.  

 

Geef hem dan die zwarte hoed.  

 

Geef hem die zwarte hoed, ja. Maar ja, vaak wordt er helemaal niet over nagedacht dat er  machtsverschillen zijn omdat machtsverschillen kan ook zijn: kennis en ervaring. Dat is ook machtsverschil. Leeftijd.  

 

En dat kan dan weer andere rollen om hun ideeën te kunnen ventileren en zo verder.  

 

Zeker.  

 

Dus geef die ruimte aan emoties van stap 4, en stap 5... In elk stappenlijstje is dat wel stap 5: Evalueer.  

 

Evalueer en doe er ook iets mee. Want dat laatste dat voeg ik steeds toe. Want mensen evalueren. Tuurlijk, die evalueren elk jaar wel een keer. Als je dan kijkt wat ze vorig jaar hebben geëvalueerd en dit jaar  komen precies diezelfde punten eruit. Dus neem het ter harte.  

 

Maar wat kan dan een evaluatie van zo'n vergadering zijn?  

 

Dat je erachter komt dat er bepaalde types ontbreken?  

 

Dat er bijvoorbeeld een machtsverhouding zit?  

 

Machtsverhoudingen. Dat de voorzitter eigenlijk nooit rondkijkt. Dat de voorzitter zich niet aan de tijd houdt. Dat we altijd een kwartier te laat beginnen.  

 

Maar dat betekent ook effectief feedback aan iedereen vragen.  

 

Effectief feedback aan iedereen vragen. En als dat lastig is, zou ik het schriftelijk doen.  

 

Ja, want dan kom je weer met die macht.  

 

Ja, vaak kom je met die machtstructuur in de vergadering, en als de baas erbij zit dan praat je minder makkelijk over dat je dat niet fijn vindt dat die baas ook nog voorzitter is.  

 

Oké Carla, superbedankt voor je komst naar de studio. We gaan allemaal dat boekje downloaden. En u, beste kijker; bedankt voor het kijken en alweer tot volgende week!

Nieuwsbrief


Ontdek de nieuwsbrief
Advertenties